Digitalisation des processus : vers un nouveau modèle de transformation perpétuelle ?

Le client devient l’épicentre des stratégies. Il s’inscrit au cœur de toutes les décisions. Il irait jusqu’à dicter à l’entreprise ce qu’elle doit faire pour, peut-être, le satisfaire. Le client volatile, infidèle, est de plus en plus difficile à contrôler. Jusqu’à mettre en œuvre une démarche de cocréation bénéfique à toutes les parties, l’entreprise veut intégrer au mieux les attentes de ses clients, ses usages, ses besoins, ses idées. Mieux l’intégrer pour réagir au plus tôt à ses nouveaux besoins, définir avec lui la tendance de demain, être prescripteur à ses côtés.

Suivre les fluctuations de leurs clients est d’autant plus usant pour les collaborateurs qu’ils ne disposent pas des outils, de l’organisation, des connaissances adaptées. Le collaborateur, également client de son entreprise, ne peut suivre un client omnicanal, hyper connecté, avide d’informations, s’il ne vit pas une expérience interne quasi similaire.

L’expérience collaborateur s’inscrit au service de l’efficacité opérationnelle, à tous les niveaux organisationnels, dans toutes les fonctions de l’entreprise. La transformation digitale de l’entreprise va se traduire par une transformation globale de sa chaîne de valeur pour aborder durablement les attentes de ses clients.

Des enjeux transversaux à la chaîne de valeur

La “digitalisation” des usages a un impact sur l’organisation, sur les tâches quotidiennes. Profiter des opportunités numériques déjà adoptées par les clients, est un facteur clé de succès de la transformation d’une organisation. Passer à côté, c’est se faire doubler par un concurrent plus efficient dans sa transformation digitale.

L’organisation désirant adopter cette dynamique qui anime son environnement concurrentiel, cherche à répondre de façon efficiente à toutes les sollicitations externes et internes. L’introduction du digital dans les processus de l’entreprise, sur l’ensemble de sa chaîne de valeur, répond à trois enjeux :

  • Accélération des échanges : réduire les délais sur l’ensemble de la chaîne de valeur, répondre au plus vite aux attentes du marché, améliorer les interactions avec les clients, devenir agile et assurer la collaboration entre les différentes directions opérationnelles ;
  • Amélioration de la qualité : enrichir l’expérience utilisateur, proposer une personnalisation des services et des produits ;
  • Réduction des coûts : garantir un service ou un produit au meilleur coût pour l’utilisateur, tout en réduisant l’impact sur la chaîne de production d’une demande changeant rapidement, profiter de la consumérisation de l’informatique pour optimiser les acquisitions.

Si ces enjeux paraissent transverses à l’organisation, les moyens à déployer pour y répondre peuvent largement varier selon les fonctions concernées et demandent des pré-requis forts pour être mis en œuvre efficacement.

Digitalisation des processus : schema

Les moyens de la transformation : comment faire évoluer les processus opérationnel et support ?

La transformation digitale de la chaîne de valeur et des processus de l’organisation va s’appuyer sur toutes les technologies aujourd’hui adoptées en masse et ce, de plus en plus rapidement. L’accès à l’innovation n’est plus l’apanage des seules entreprises, et le constat d’une consumérisation forte des technologies renforce l’idée d’une prescription des usages externes à l’entreprise. L’intégration de pratiques et comportements externes, souvent attribués au domaine de la vie privée, facilite l’adoption de nouvelles pratiques par les collaborateurs (qui vont faire “comme chez eux”) et renforce a fortiori l’efficacité opérationnelle.

La transformation digitale des processus se fonde ainsi sur cinq domaines de changement :

1. La dématérialisation

Répondant souvent à une recherche d’économie, la dématérialisation répond à davantage d’enjeux pour l’organisation :

  • Elle simplifie et facilite la circulation de l’information : en utilisant un réseau de communication unique, l’information est plus facilement et plus rapidement accessible ;
  • Elle améliore la productivité : en corrélation avec le point précédent, une information qui circule vite permet un gain de temps sur de nombreuses tâches. Le “tout, tout de suite, à tout endroit” prend de la valeur, peut être synonyme de qualité et de différenciation ;
  • Elle génère des économies matérielles et énergétiques : le gain sur la consommation de papier, de matière… favorise d’une part une économie de dépenses et une réallocation du budget sur d’autres postes ; d’autre part, elle favorise l’emprunte carbone de l’organisation et devient ainsi un vecteur d’image positive vers l’extérieur ;
  • Elle renforce la sécurité de l’information : les données numériques peuvent être cryptées, accessibles sous contraintes et leur intégrité contrôlée.

2. La socialisation

En prise directe avec les usages quotidiens que nous faisons des réseaux sociaux à titre privé, l’introduction des mêmes principes collaboratifs au sein de l’organisation est un levier fort d’efficacité. D’une organisation séquentielle, l’entreprise peut alors repenser sa chaîne de valeur en un flux d’échanges synchroniques.

En impliquant de façon étendue des collaborateurs au fonctionnement de l’organisation, le travail d’une personne est plus visible, mieux compris et appréhendé par son environnement.

Les principes de socialisation appliqués aux processus de l’entreprise viennent sortir les collaborateurs des silos traditionnels (répartition et spécialisation des tâches). Le décloisonnement des métiers se traduit de façons diverses. Que ce soit à l’aide d’un réseau social d’entreprise ou d’actions ponctuelles partagées avec les différentes fonctions, opérationnelles ou de support, la publication de la participation des collaborateurs incite au partage et aux échanges d’une fonction à l’autre de l’entreprise. La réunion de multiples compétences sur de courts ou longs projets est également un acte fort de décloisonnement, déjà largement observé. Mais réunir des représentants de différentes fonctions, de la fourniture à la livraison de services et à son suivi, renforce la relation entre l’entreprise et ses clients, garantissant une qualité de service sur toute la chaîne de valeur.

Au-delà, un décloisonnement du poste de travail est recherché. Le salarié, collaborateur visible et davantage impliqué n’est plus proscrit sur son poste de travail initial. Il est virtuellement et physiquement impliqué dans des processus extérieurs à son environnement de travail direct, l’intégrant de plus en plus dans la création de valeur pour ses clients et son entreprise.

3. L’ouverture à des tiers

Si la socialisation porte les principes de collaboration inter-fonctions, entre collaborateurs internes, l’entreprise peut également chercher à améliorer ses services en décloisonnant ses processus, son organisation et admettre la participation d’acteurs externes, clients, fournisseurs, partenaires…

Le web 2.0 introduisait le pouvoir de réaction de l’internaute, lui permettant de muter d’un état de simple spectateur à celui d’acteur. L’entreprise, afin de ne pas subir passivement ses réactions et perdre la maîtrise de son image, peut justement les favoriser et communiquer positivement sur l’usage qu’elle peut en faire. La communication entre les différentes directions et leurs partenaires, clients et fournisseurs, contribue à l’amélioration continue de l’offre.

Contribution plus directe qu’un échange de recommandations, impliquer dans les processus des acteurs externes à l’entreprise, comme ses propres collaborateurs, est un trait d’union entre service et qualité jusqu’alors dilué dans des échanges post-production. Les bénéfices sont d’autant plus tangibles qu’une telle organisation répond aux trois enjeux décrits au préalable : gain de qualité, de temps et d’argent. Moins de retours entre clients et SAV, offre en phase avec les attentes et besoins, sécurisation de la clientèle, et interactivité au service de l’humanisation de la relation client.

La cocréation est ce stade quasi idéal, faisant se réunir entreprise et clients (existants ou en devenir) au service d’une proposition de valeur à moindre coût, de l’accélération de la mise sur le marché ou, plus simplement, de la réduction des coûts liés à l’innovation.

4. La proactivité

Avant que le client ne soit partie intégrante de la chaîne de valeur, les différents processus peuvent gagner en efficacité en renforçant la capacité d’anticipation, des attentes, des défauts, des failles de sécurité, de tous risques de dégradation de la production.

L’analyse de données en temps réel, base de modélisation de systèmes prédictifs, aide à suivre au plus près et d’anticiper les différentes étapes menant à la production d’un service, d’un produit. Plus les données sont riches, plus l’automatisation des processus permet d’en assurer leur efficacité.

Renforcer la garantie de service, via des objets connectés permettant de proposer aux clients des solutions automatisées, des temps de réponse accrus, et une anticipation des besoins en fonction de sa consommation. Le gain est double : le client est satisfait du suivi proposé, la marque s’organise plus efficacement pour répondre dans l’urgence à des besoins qu’elle a su anticiper.

5. La (ré) assignation des tâches (self-care)

Certains processus de l’entreprise ne présentent plus de marge d’efficacité, ils deviennent de plus redondants. Trop optimisés peut-être, ils ne sont pas voués à créer davantage de valeur. Essentiels par contre, ils ne peuvent disparaître de la chaîne de valeur mais peuvent être délégués.

Les demandes récurrentes des clients et partenaires sont légions, que ce soit avec le SAV, pour la gestion de leur compte, la consultation d’un historique de commandes ou tous types d’échanges avec les services de l’entreprise.

Ces connaissances, accumulées au fur et à mesure des échanges internes et externes, sont souvent -mais pas exclusivement – regroupées dans des services de “self-care”. D’abord orientés clients, ce sont aussi des services digitaux pouvant intégrer les fonctions internes de l’entreprise. La gestion des connaissances est une affaire mutuelle, tous les collaborateurs pouvant participer à l’enrichissement d’un espace de self-care. La proactivité des différents processus en est également renforcée.

Une transformation exigeante et muable

Si la relation client reste une cible prioritaire, le développement de nouveaux services sera facilité et gagnera en efficience si l’organisation est parvenue à rationaliser, à optimiser ses processus . Le réalignement de ces processus, avec un modèle de relation client digitale, devient un pré-requis au succès de toute stratégie client.

L’investissement nécessaire va alors impacter tous les niveaux de l’organisation et impose une série d’arbitrages forts. Sans priorisation ni processus de décision, les investissements ne seront pas suffisants sur les postes essentiels à la création d’une valeur mal identifiée en amont. La somme totale des investissements peut également ne pas engendrer le moindre effet positif, les synergies n’ayant pas été identifiées.

Toute transformation, qu’elle soit digitale ou non, n’est pas qu’affaire de budget, d’achats de technologies, l’homme devant conserver une place centrale. Chaque collaborateur reste une pièce essentielle de la chaîne de valeur. Une maturité digitale transversale est un pré-requis fort au succès de toute démarche de transformation.

Enfin, quand l’organisation identifie chez ses clients des besoins en constante mutation, elle ne doit pas simplement chercher à courir vers la production du service y répondant au mieux, le plus rapidement mais poursuivre une dynamique similaire.

Le digital n’est pas un savoir acquis, inné et encore moins une évolution achevée. A l’instar de nos usages, fluctuants d’une tendance courte aux évolutions majeures, l’entreprise est amenée à repenser et transformer ses processus de façon continue. En restant à l’affût de toutes tendances, en testant certaines auprès d’équipes réduites pour mieux les repousser, en intégrant d’autres de façon transversale et durable.

L’alignement des processus, hier dans un modèle industriel de spécialisation des tâches, aujourd’hui dans un modèle plus agile, propice à l’innovation et aux interactions décloisonnées, prend la forme d’un mouvement perpétuel, auquel toute résistance ne serait que dommageable à l’organisation et ses parties prenantes.


Source
Mc Kinsey : How winning banks refocus their IT budgets for digital, Décembre 2014

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: