L’impossible transformation digitale sans évolution de culture

Il n’y aura pas de révolution numérique sans mutations profondes de la structure des entreprises et du monde du travail. Le digital engendre en effet trois ruptures majeures pour les entreprises. La première concerne le volet organisationnel, au travers du bouleversement des hiérarchies et de l’abandon des silos. La seconde concerne le rapprochement entre la technologie et le métier. Pour finir, la troisième rupture est celle de la transformation des compétences, des rôles et de la culture d’entreprise.

Culture digitale, de quoi parle-t-on ?

La culture digitale définit la capacité qu’ont les individus d’une organisation à appréhender les nouveaux usages, comportements, rôles et outils induits par l’introduction de nouvelles technologies dans l’entreprise. L’acculturation, c’est le processus qui vise à faire comprendre les enjeux, les opportunités, mais aussi les risques, que représentent le numérique au sein des organisations, afin d’en tirer un usage optimal.

La transformation digitale est devenu l’un des enjeux majeurs des organisations, les plus pionnières ayant déjà massivement investi sur le volet culturel de la transformation. En effet, la culture d’entreprise est identifiée comme l’une des principales raisons d’échec des projets de transformation digitale. Lors du premier baromètre CSC de la Transformation Digitale, 32% des répondants avaient considéré la sensibilisation des collaborateurs au digital comme n’étant pas une priorité, et seulement 6% déclaraient avoir déployé massivement des dispositifs de formation. Les composantes indispensables à la construction d’une culture digitale sont la transmission d’une vision partagée, l’implication du management et de l’ensemble des parties prenantes, la formation et enfin l’agilité (non pas au sens SI, mais l’agilité des processus, des modes de management et de gestion de projets).

En quoi cette culture digitale permet-elle de réussir son projet de transformation ? Comprendre les enjeux et les opportunités, c’est dépasser les barrières éventuelles. La première, souvent soulignée par les plus réticents au changement, est le clivage générationnel. Générations X, Y et bientôt Z se côtoient sans pour autant partager le même rapport au monde du travail, à la hiérarchie ou encore au numérique. La coconstruction d’une culture digitale propre à l’entreprise permet de fédérer ces différences et de construire un ADN numérique, basé sur la multitude des identités et compétences digitales existantes au sein de l’organisation, autrement dit comment tirer parti de l’atomicité digitale de l’entreprise. L’objectif n’est pas tant de faire utiliser un outil, quel qu’il soit, par l’ensemble des collaborateurs, mais de leur faire comprendre comment le digital et ses usages permettent de développer des organisations plus efficaces, plus flexibles et plus réactives.

La culture digitale doit être fondée sur les valeurs communes, au service de l’excellence opérationnelle et de la satisfaction du client final. Avant d’être numérique, il s’agit bien d’une transformation. Il est donc indispensable d’insuffler en premier lieu la culture du changement, le digital n’étant qu’un catalyseur, un levier. L’enjeu réside aussi dans la prise en compte de l’identité (numérique) de l’ensemble des parties prenantes, ainsi que de la culture d’entreprise historique de l’organisation. La prise de conscience, à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation, doit aboutir au partage d’ambitions et de valeurs communes, issues de la « sagesse des foules » (selon l’expression de Surowiecki), cette idée selon laquelle la collaboration produit des synergies supérieures à toute initiative isolée. Le changement est une démarche individuelle et collective. Il faut engager une mutation profonde portée par les efforts d’une communauté de pairs que constitue une organisation, tout en veillant à respecter le parcours individuel de chacun vers cette culture digitale.

Selon Hinde Pagani, directrice de la stratégie digitale chez Pernod, « une fois que l’entreprise a pris conscience de l’importance de placer le digital au cœur de son business, il faut que chacun comprenne de quoi on parle et quelles opportunités cela représente pour tous, Ce n’est pas que l’affaire de l’équipe digitale, mais aussi celle des opérations, de la supply chain, de la finance notamment. Le plus important, c’est de rendre tout cela simple. ».

Gouvernance, management et formation : les piliers de la culture digitale

Si la transformation digitale est l’affaire de tous, il s’agit de la cadrer, de mesurer les impacts sur l’organisation, et d’anticiper les ruptures par la mise en place d’une gouvernance adaptée aux enjeux et aux mutations itératives du numérique, qui se doit de répondre aux besoins d’agilité du SI et d’intégrer les métiers. La digitalisation de l’entreprise implique la transformation de l’organisation du travail et la réinvention des pratiques managériales traditionnelles. Mobilité, transversalité, collaboration, désintermédiation. Autant de mutations induites par la technologie qui modifient durablement la hiérarchie et les rôles au sein de l’entreprise, notamment celui de manager. L’avènement des organisations horizontales, aussi appelée « T-Shaped » (modèle de management transversal encourageant le partage des connaissances à tous les niveaux de l’organisation, symbolisée par la barre horizontale du T, tout en valorisant les expertises individuelles, représentée par la barre verticale du T), ne peut se faire sans l’implication de ses managers et la compréhension de leurs nouvelles responsabilités. Holacratie, entreprise libérée… Ces concepts représentent avant tout des mutations profondes de la culture d’entreprise et des modes de management, auxquelles le numérique apporte des nouvelles opportunités. Cette indispensable évolution des modes de management avait été identifiée comme importante, voire majeure, par 82% des répondants au baromètre CSC de la Transformation Digitale 2015

Favoriser l’intelligence collective. Diffuser l’information au lieu de la maîtriser. Devenir facilitateur au cœur d’un maillage en réseau. Favoriser le management par la confiance, la responsabilisation et la valorisation. Prendre des décisions basées sur les opportunités plutôt que les risques. Raisonner par les compétences plutôt que par la fiche de poste. Pour assurer ce rôle, le manager peut s’appuyer sur les compétences existantes de ses collaborateurs. En effet, la digitalisation est sensiblement plus avancée dans la sphère privée, et les usages digitaux y sont fortement imprégnés, du moins sur une partie des collaborateurs. Mais les managers ne pourront adopter cette posture qu’avec l’appui de l’ensemble des parties prenantes internes à l’organisation, et avec un chantier massif de simplification des procédures et des processus notamment.

Une fois ces principes directeurs actés par l’ensemble des collaborateurs, l’enjeu repose sur la mise en œuvre de cette expérience collaborateur digitale. Encore l’atomicité numérique multiplie-t-elle les approches vis-à-vis des outils et des usages. Mais le fossé générationnel entre générations X et Y n’est pas immuable. Afin de gommer les écarts existants vis-à-vis des usages numériques, de nombreuses organisations ont lancé des dispositifs importants d’acculturation : par exemple l’« Académie numérique » de la CCI Paris Île-de-France, le lancement de MOOC digitaux pour l’université d’entreprise du Crédit Agricole (IFCAM), le lancement du ZINC (pour Zone d’INtelligence Collective) à la Française des Jeux.

Acculturer au digital doit avoir des effets opérationnels. Construire une culture numérique propre à l’entreprise ne se fera pas par la mise en ligne de supports de formation et de quizz. La prise de conscience, l’acculturation et l’apprentissage se font par la pratique, à commencer au plus haut niveau hiérarchique de l’organisation. Il est nécessaire d’expérimenter et d’adapter en permanence ce dispositif d’acculturation, afin de répondre aux attentes de toutes les populations qui constituent l’organisation. La pluralité des identités numériques doit être perçue comme une richesse et une source d’amélioration, plutôt que comme une complexité.


Sources

David Moschella, Personne n’a le monopole du numérique, CSC World Édition française, Avril 2015
Emmanuelle Delsol, Former ses cadres au numérique, L’Usine Nouvelle, n° 3398, 13 novembre 2014
David Moschella, Digital and IT are Not the Same, Rapport du Leading Edge Forum de CSC, Juin 2015
Camille Laval, Comment accompagner les collaborateurs dans la transformation digitale ? Retour d’expérience de la CCI Paris Ile-de-France, MadMagz, 30 juillet 2015
Frédérique Guénot, L’université d’entreprise du Crédit Agricole se lance dans le MOOC, Focus RH, 14 septembre 2015
Romain Giry, Interview de Corinne Werner, Responsable de l’Intelligence collective à la FDJ, Focus RH, 15 septembre 2015

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