Redéfinir son avantage concurrentiel à l’ère du digital : mode d’emploi

Par Tiphaine Queguiner, consultante senior CSC en Transformation Digitale

 

Une majorité d’entreprises s’accorde sur la nécessité de transformation digitale. Pourtant, peu d’entre elles ont su déployer une stratégie digitale cohérente et alignée sur leur modèle économique.

 

Selon le dernier Baromètre réalisé par CSC, la transformation digitale reste une priorité pour 93% des dirigeants, même si elle peine encore à s’installer de manière transversale et se cantonne souvent à quelques processus clés dématérialisés.

Encore trop souvent décorrélée de la stratégie globale, la mise en œuvre d’une stratégie digitale créatrice de valeur, reste un enjeu majeur pour les entreprises nées sous l’ère industrielle. De même, l’arrivée de nouveaux entrants aux modèles économiques à la fois disruptifs et alternatifs met en péril les positions des “Empires”.

Les entreprises nées off-line n’ont plus le choix. Soit elles pratiquent une forme de politique de l’autruche consistant, par exemple, à limiter les portes de sortie à un consommateur décidément trop infidèle ; soit elles optent pour une démarche proactive consistant à saisir les opportunités induites par cette transformation digitale.

Pour ces entreprises, il s’agira notamment de redéfinir leur proposition de valeur afin de l’adapter au contexte digital en se posant les deux questions suivantes :

  • Comment adapter mon modèle économique à un contexte digital ?
  • Comment (re) formuler mon avantage concurrentiel à l’ère du numérique et adopter une stratégie digitale cohérente et génératrice de valeur ?

 Nouveaux modèles de distribution, nouveaux modèles économiques

L’essor des technologiques numériques a bouleversé les modèles classiques de distribution. En supprimant la nécessité de recourir au réseau de distribution physique, les canaux numériques ont ainsi réduit considérablement les barrières à l’entrée pour de nouveaux acteurs. Amazon, par exemple, est rapidement devenu leader sur son marché sans pour autant avoir à maintenir un (très coûteux) réseau physique – mais en investissant néanmoins dans des chaînes logistiques de pointe.

Considéré à ses débuts comme une stratégie de distribution low cost, le canal web s’est pourtant imposé comme un canal de vente incontournable pour qui souhaite capter un consommateur à la fois plus mobile, et ultra-connecté ! D’ailleurs, l’avantage prix, autrefois associé à ce canal, tend à disparaitre au profit d’un alignement entre les prix en ligne et ceux pratiqués en boutique.

Pour les distributeurs historiques, la première étape consiste à adopter une stratégie réellement cross-canal visant à proposer la bonne offre, au bon moment, et au bon client, de manière cohérente et interopérable entre tous les canaux d’interaction. Pas si simple !

Ces acteurs se voient également menacés par l’émergence de nouveaux modèles de distribution. Les modèles communautaires, entre consommateurs (C2C), viennent directement bousculer les positions de ces leaders sur des marchés jusqu’alors fermés et réservés aux professionnels. La plateforme collaborative AirBnB est devenue en sept ans, le premier “groupe hôtelier” mondial en nombre de chambres proposées, sans en posséder aucune ! Remède anti-crise ou bien révolution économique ? Ces nouveaux modèles, qui adoptent une économie plus collaborative et de partage, remettent en question les fondements de modèles à forte densité capitalistique.

Alors que dans un modèle capitalistique, valeur marchande et possession priment, ces nouveaux modèles économiques s’intéressent à la valeur d’usage (et l’utilité du bien), et remettent au goût du jour des pratiques commerciales comme le troc ou le don.

Nouveaux acteurs, nouvelles chaînes de valeur

Historiquement, l’analyse par la chaîne de valeur impliquait une concurrence organisée en filières. Aujourd’hui les sources de création de valeur sont multiples. Bien souvent, cette création de valeur s’opère largement en dehors de l’entreprise. Du “crowdfunding” au lancement de nouveaux artistes sur YouTube, les consommateurs se passent désormais – et de plus en plus – de l’intermédiation de l’entreprise pour échanger et créer de la valeur.

Face à l’arrivée de nouveaux entrants aux modèles économiques disruptifs et alternatifs, l’innovation revient au cœur des préoccupations des entreprises à la recherche de plus de différenciation et de compétitivité. Les technologies digitales ont aussi (in)directement contribué à la réduction des cycles de vie des produits et services par l’accélération des mises sur le marché.

Conscients que l’innovation n’est plus un processus fermé, les acteurs historiques envisagent de plus en plus ces nouvelles sources d’innovation, bien souvent en dehors de l’entreprise. Les démarches de cocréation et de coconception se multiplient, à l’instar des “Fabrications Laboratories” (Fab Labs). À titre d’exemple, l’enseigne de bricolage Leroy Merlin s’est récemment alliée à l’américain TechShop afin de créer un espace de fabrication collaboratif proposant aux particuliers de concevoir eux-mêmes leurs produits.

Posons un postulat : l’entreprise ne peut plus, seule, assumer les coûts de recherche et développement, ni demeurer suffisamment agile pour réduire son time-to-market. L’ouverture à des tiers (qu’ils soient collaborateurs, consommateurs, fournisseurs ou partenaires) et leur intégration au cœur même des activités les plus stratégiques, comme la conception et l’innovation, pourraient bien contribuer comme relais de croissance nécessaire à un contexte économique difficile.

De même, intégrer ses clients lors des phases amont de conception et d’innovation permet de tester à moindre coût de nouveaux produits et services. Dans une logique similaire, la participation des collaborateurs aux activités créatives et innovantes de l’entreprise contribue aussi bien à l’amélioration de l’efficacité globale qu’à leur valorisation. Enfin, d’une manière générale, l’ouverture à des tiers permet de mieux cerner les attentes de ses clients, fournisseurs et collaborateurs, et de réduire les risques d’échec lors de lancement de produits ou services.

Nouvelles opportunités digitales, nouveaux avantages concurrentiels

Hormis les “digital natives“, les entreprises remettent insuffisamment en question leur stratégie digitale, fondée sur la recherche de gains d’efficacité et de réduction des coûts. Pour autant, elles doivent réfléchir à d’autres sources de création de valeur, afin de maintenir durablement leur avantage concurrentiel. Qui passe d’abord par la reformulation de leur proposition de valeur et la réadaptation de leur modèle opérationnel à un contexte digital. Il s’agit de savoir identifier les activités les plus stratégiques et sources d’avantage concurrentiel au sein de son propre modèle, et d’être en mesure d’intégrer de nouveaux acteurs dans ce même modèle (innovation ouverte, coconception, cocréation, …).

En fonction du niveau de maturité digitale de l’entreprise et du risque de “disruption” au sein de son secteur d’activité, elle pourra opter pour deux types d’approches :

  • Une stratégie digitale offensive, visant à développer un avantage concurrentiel pérenne et source de différenciation, notamment par la “disruption” de son modèle économique ou la diversification de son offre sur les canaux digitaux ;
  • Une stratégie digitale plus adaptative, visant à améliorer sa compétitivité en interne par la digitalisation de ses processus et le dé-silotage de sa chaîne de valeur.

Les 4D du mix-digital

Le modèle suivant introduit ce que CSC nomme les 4D du mix-digital comme leviers de changement non exclusifs les uns des autres :

  • La Disruption de son modèle économique, avec un corolaire autour de l’évolution de son offre;
  • La Digitalisation de sa relation client ;
  • La Diffusion du digital en interne ;
  • Le Dé-silotage de sa chaîne de valeur.

4D Mix Digital CSC

La “disruption” de son modèle économique

Plus risquée car forçant l’entreprise à explorer de nouveaux territoires qu’elle ne maîtrise pas a priori (nouvelles offres, nouveaux services “cœur de métier” adaptés au digital, …), la “disruption” du modèle économique implique une rupture avec son modèle historique. Uber a ainsi contribué à la “disruption” du secteur des taxis en reliant les conducteurs de voitures particulières aux passagers par son application sur smartphone. Un cas de désintermédiation qui crée de la valeur en ajoutant un nouvel acteur sur une chaîne de valeur connexe à la chaîne historique. Cette disruption qui s’accompagne d’une réinvention partielle de son offre, ou de la manière de la mettre en marché, notamment au travers d’une stratégie de diversification (extension de gamme, partenariats, commercialisation sur d’autres canaux de ventes, …).

La digitalisation de l’expérience client

Historiquement, ce levier a été activé tôt. Car le digital a d’abord bouleversé les équipes marketing et commerciales. Cross-canalité, marketing prédictif, homogénéité des parcours-clients via le mobile et le social. Un “D” qui a une certaine forme d’ancienneté pour les entreprises !

 La diffusion du digital en interne

Les entreprises ont pris conscience plus récemment qu’aucune transformation ne pouvait s’opérer sans implication de ses hommes et femmes. C’est un levier majeur de changement, dont nombre d’entreprises ont pris conscience. Car sans évolution de culture, point de transformation digitale !

 Le dé-silotage de sa chaîne de valeur

Le dé-silotage de sa chaîne de valeur peut répondre à une stratégie d’ouverture de l’entreprise vers des tiers (clients, fournisseurs, collaborateurs), en les impliquant fortement dans certaines fonctions (telles que la conception ou l’innovation). L’intégration de ces nouveaux acteurs a pour objectif de favoriser l’innovation transversale ainsi que le partage des compétences, en partant du postulat que ces derniers contribuent directement à la création de valeur de l’entreprise. Egalement, digitaliser ses processus correspond à l’une des premières étapes de transformation. Répondant davantage à des enjeux d’efficacité et de rationalisation des coûts. Et qui a été souvent favorisée depuis la crise de 2008, avec un retour sur investissement plus aisément démontrable, sans risque stratégique majeur à court terme. Il peut s’agir d’améliorer son efficacité opérationnelle via la dématérialisation des processus ou de privilégier l’assignation à des tiers de certaines de ces activités. Approche adoptée par des acteurs du secteur bancaire qui, par le biais d’Internet, ont pu automatiser des services liés à la gestion du compte courant (consultation, virement) tout en répondant à de véritables attentes du marché.

 


Réussir sa transformation digitale

Si la transformation digitale amène à de profondes ruptures, elle offre de nombreuses opportunités : gains d’efficacité, réduction de coûts, et surtout différenciation au service du client final. Faute d’appréhender cette transformation comme une opportunité, la mise en œuvre d’une stratégie digitale se résume (hélas) souvent à investir massivement dans des technologies digitales, sans vision stratégique et dans une entreprise parfois craintive, fonctionnant toujours en silos.

Pour mener à bien leur mutation digitale, les entreprises devront d’abord repenser en profondeur les fondements de leur modèle économique. Réussir sa transformation digitale nécessite une démarche structurée et alignée sur sa stratégie de croissance.

Cette transformation pourra s’opérer en trois étapes :

  1. La réinvention de son modèle économique, afin de repositionner son modèle historique dans un contexte digital ;
  2. L’évolution de sa chaîne de valeur, en intégrant notamment de nouveaux acteurs (consommateurs, collaborateurs, partenaires tiers, …) ;
  3. La formulation d’une stratégie digitale claire et génératrice de valeur, déclinable sur l’ensemble des composantes du modèle opérationnel – notamment au plan du changement humain.

En fonction de sa maturité digitale et du risque de bouleversement de son secteur d’activité, l’entreprise devra ainsi faire des choix. Elle pourra opter pour une stratégie d’adaptation en digitalisant ses processus, ou par la suppression de certains intermédiaires à la vente. Elle pourra également privilégier la réinvention de son offre de produits et services, voire la rupture totale de son modèle économique.

Les acteurs historiques, s’ils veulent survivre à l’ère du numérique, ont-ils vraiment le choix ? Faut-il résister à cette mutation (inévitable ?) et prendre le risque d’être “ubérisés” ? Ou bien adopter une démarche proactive en saisissant les opportunités induites par cette transformation et en la déclinant finement sur son modèle opérationnel ?
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Comments

  1. Pierre Kalfon says:

    Analyse pertinente qui met bien en perspective les champs d’élaboration d’une approche digitale structurée et innovante.

    Like

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