Mettre en place un réseau social d’entreprise en 4 temps

Par Sofia Ouaret, consultante CSC en Transformation Digitale

Etant donné l’impact des réseaux sociaux d’entreprise (RSE) aussi bien sur les comportements et les habitudes de travail des collaborateurs que sur le management et le fonctionnement des entreprises, la mise en place de ce type de plateforme collaborative nécessite une préparation minutieuse et un investissement constant des parties prenantes.

Cette transformation digitale implique une acculturation numérique des collaborateurs en vue de “travailler autrement” de manière plus transversale, collaborative et sociale, en temps réel. Le déploiement de ce mode de travail collaboratif au sein d’une entreprise n’est pas toujours évident et peut prendre plusieurs formes, entre autres :

  • Une démarche industrielle en laissant les collaborateurs s’approprier la solution et trouver leurs propres centres d’intérêts ;
  • Un dispositif centré sur les usages des collaborateurs et leurs besoins, avec un accompagnement spécifique par cibles (membres et “community managers”).

Loin de prétendre apporter LA solution à la mise en place d’un RSE, attachons-nous plutôt à présenter quelques conseils et bonnes pratiques issus de nos expériences, conseils dans lesquels vous pourrez piocher en fonction de vos propres besoins et de l’orientation prise, et que nous présentons sous forme de démarche en quatre temps, illustrée par le schéma ci-dessous :

4 temps

Mettre en place un réseau social d’entreprise en 4 temps

1. Structurer le projet pour partir du bon pied ! | 2. Bien démontrer le besoin pour convaincre !

3. Bien préparer le terrain pour éviter écueils ! | 4. Déployer par étapes pour garantir le succès !


1. Structurer le projet pour partir du bon pied !

Poser le cadre

  • Formuler clairement les objectifs et évaluer l’utilité du projet (développer le travail collaboratif entre fonctionnels et opérationnels, optimiser les processus existants, fédérer les collaborateurs et développer la solidarité, favoriser l’intelligence collective, …) ;
  • Identifier les différentes phases à mettre en œuvre et les actions à mener (conception et mise en place de la conduite du changement, communication, industrialisation, déploiement, mesure du ROI, …) ;
  • Etablir le calendrier de déploiement, chiffrer le budget nécessaire, planifier les livrables et échéances et anticiper les futurs besoins (humains, techniques, financiers, …).

Identifier les acteurs clés

  • Définir la direction en charge du projet et celles à impliquer (projet piloté par la direction de la transformation ? Co-animation RH et communication ? Participation de la DSI, d’organismes de formation ?) ;
  • Recruter des sponsors hiérarchiques (“top management”, directions métiers, …) pour donner du poids au projet, porter le sens de la démarche et motiver les membres en étant exemplaire ;
  • Evaluer les ressources nécessaires au projet (dimensionnement des équipes, recrutement, embauche, sous-traitance, …).

Installer une gouvernance

  • Former :
    • Une équipe projet par directions identifiées, en précisant les rôles et attendus de chacun (qui prend en main la conduite du changement, qui se charge de la communication, qui gère les aspects techniques et fonctionnels, …) ainsi que le niveau d’investissement en temps nécessaire ;
    • Un comité de pilotage transverse pour définir les grandes orientations du projet et piloter son déploiement au plan opérationnel ;
    • Enfin, un comité stratégique transverse pour assurer le suivi du projet et prendre les décisions structurantes et rendre les arbitrages nécessaires à sa mise en œuvre.
  • Définir la fréquence des instances identifiées en fonction des besoins (réunions d’équipe hebdomadaires, comités de pilotage mensuels, …) ;
  • Assurer la gestion et le suivi du projet (ordres du jour, comptes rendu, répartition des tâches, actions mises en place et à réaliser, …).

2. Bien démontrer le besoin pour convaincre !

Analyser l’existant

  • S’appuyer sur les RH et le retour des collaborateurs issus de divers secteurs d’activité pour analyser le fonctionnement de l’entreprise, aussi bien sur les plans humain (modes et habitudes de travail, canaux d’échanges et de communication, culture interne, …), organisationnel (relations siège – terrain, organigrammes RH, …) et fonctionnel (outils et plateformes existantes, contraintes de sécurité, …) ;
  • Identifier les usages (animation de filière, règles de gestion de projet, principes de management …), les besoins (développement des remontées d’expériences terrain vers la hiérarchie, …) et les problématiques et “zones de douleur” existantes (perte de temps dans la transmission de l’information, manque d’agilité des processus de travail existants, …) ;
  • Analyser le niveau de maturité des collaborateurs vis-à-vis des RSE (culture digitale, volonté d’évoluer, …) et leurs perceptions (fracture générationnelle, atout, contrainte, …)

Concevoir un catalogue des cas d’usage

  • Rédiger un catalogue répertoriant l’ensemble des usages identifiés, quels que soient la fonction et le domaine d’activité des collaborateurs (co-construction des contenus, échanges en temps réel, …), les solutions potentielles que peut apporter le RSE pour répondre aux besoins (wiki, bureautique en ligne, …) et les bénéfices qui en résultent (gains de temps, efficacité, …) ;
  • Faire évoluer ce catalogue tout au long du projet, en s’appuyant sur les retours d’expérience des collaborateurs.

Porter le sens du “travailler autrement”

  • Rédiger un argumentaire clair et précis pour convaincre le “top management” et les acteurs clés du projet, de l’intérêt de mettre en place un RSE au sein de l’entreprise ;
  • Démontrer les bénéfices immédiats dans le quotidien de travail des collaborateurs (accès en mobilité, communication en temps réel, …) et les répercussions sur l’entreprise (accélérateur de business, optimisation de l’efficacité opérationnelle, renforcement du sentiment d’appartenance, amélioration de la relation client,…) en s’appuyant sur des exemples métiers concrets (simplification de la mise en œuvre d’actions opérationnelles ou commerciales au quotidien, optimisation du parcours client, ….) ;
  • Communiquer sur l’importance du soutien hiérarchique et sur ce qui est attendu des “managers” – notamment de proximité -, en termes de mobilisation et d’investissement (soutien en continue de la démarche, contribution au sein de la plateforme, valorisation des collaborateurs, …).

3. Bien préparer le terrain pour éviter les écueils !

Mettre en place des expérimentations

  • Analyser le marché pour identifier les solutions de RSE susceptibles de répondre aux besoins des collaborateurs en terme d’ergonomie, d’usage et de bénéfice utilisateurs, et mettre en place des prototypes de RSE avec des cibles variées (opérationnels, fonctionnels, fonctions support, …) ;
  • Réaliser des enquêtes de satisfaction sur les prototypes mis en œuvre (usages, bénéfices, fonctionnalités, aspects techniques, …) et solliciter des retours d’expérience utilisateur (tant qualitatifs et que quantitatifs) afin de faciliter le choix de la solution de RSE la plus adaptée en prenant en compte facilité de mise en œuvre, capacité d’intégration et coûts ;
  • Définir le type hébergement de la solution identifiée (cloud privé, public, hybride par exemple), analyser sa configuration technique (accès via différents “devices”, navigateur à utiliser, normes de sécurité, …) et établir des règles d’utilisation (charte utilisateurs, processus d’inscription / désinscription, assistance aux utilisateurs, …).

Accompagner la conduite du changement

  • Construire un dispositif d’accompagnement au plus près des membres (présentation du sens, “web conferences” de prise en main, modules de “e-learning” d’approfondissement par thématique, …) et des “Community Managers (CM)” (formation sur la posture et le rôle de CM, coaching tout au long du cycle de vie du groupe, …) ;
  • Concevoir des supports d’accompagnement spécifiques (avatar, groupe d’aide, tutoriel, concours, …) pour faciliter l’appropriation du RSE par les collaborateurs ;
  • Axer la création de groupes sur le RSE à partir de besoins concret (objectifs du groupe, bénéfices attendus, cadences de déploiement, CM identifiés, …), en insistant sur la notion d’usage (animation d’équipe, gestion de projet,…) et le volet “conduite du changement” ;
  • En fonction des différents types de profils membres identifiés (animateur du groupe, champions, observateurs, réfractaires, …), fixer une stratégie de communication adaptée pour donner du sens, et favoriser l’adhésion et l’implication des membres au quotidien.

Elaborer un dispositif de déploiement

  • Définir des architectures types de déploiement (par terrains, filières, thématiques métiers, …), axées sur les usages des collaborateurs (gestion de projet, animation d’équipe, …) ;
  • Identifier les prérequis nécessaires pour créer un groupe (besoins, nature du groupe, cible, collaborateurs en charge de l’animation du groupe, …) et établir le processus d’inscription des collaborateurs (qui se charge de l’inscription ? Quand ? Comment ? Quelle communication associée ? …) ;
  • “Verrouiller” l’accompagnement systématique des membres (en s’appuyant sur le CM pour intégrer les dates de formation à la prise en main, dès le mail de pré-invitation, et relancer régulièrement ses membres) et des animateurs de groupe (en les incitant à suivre une formation centrée sur leurs rôles).

4. Déployer par étapes pour garantir le succès !

Déployer par vagues pilotes

  • Identifier des cibles pilotes (par zones géographique, thématiques, métiers, …) en fonction du besoin et de la motivation des collaborateurs pour tester le dispositif de déploiement ;
  • S’appuyer sur l’argumentaire conçu en amont pour les convaincre d’adhérer au projet ;
  • Assurer et suivre l’accompagnement des collaborateurs et la gestion du “service après-vente” (problèmes de mot de passe, difficultés techniques, …), en privilégiant des inscriptions à la plateforme par vagues pour faciliter le rôle du CM et favoriser la prise en main par les collaborateurs ;
  • S’appuyer sur le vécu des utilisateurs (retours d’expérience vidéo, publication de témoignages, …) pour réajuster le dispositif de déploiement si nécessaire, et alimenter progressivement le catalogue des cas d’usage.

Généraliser le déploiement

  • Industrialiser le dispositif d’accompagnement (membres et CM), en s’appuyant sur un partenaire expérimenté (définition des besoins, rédaction des cahiers des charges, test des solutions proposées, …) et automatiser les aspects techniques chronophages en faisant appel à l’intégrateur – voire l’éditeur – de la solution retenue (inscriptions des collaborateurs, conception des indicateurs de pilotage destinés aux CM, …) ;
  • Malgré l’industrialisation de ces processus, assurer un support permanent aux utilisateurs ;
  • Faire une campagne de communication généralisée (“push mail”, Intranet, “teaser”, plaquette, affiches, vidéos, …) pour annoncer le lancement officiel du RSE en précisant les objectifs, l’intérêt et le sens de ce mode travail collaboratif, sans oublier de bien le positionner par rapport aux outils existants (Intranet, …) ;
  • S’appuyer sur les retours d’expérience des utilisateurs pour communiquer les “success stories” et s’appuyer sur les “bad stories” pour faire évoluer la démarche ou la solution ;
  • Donner de la visibilité sur ce qui fonctionne ou pas (usages, architectures de déploiement, …), ainsi que les gains obtenus (conception d’une newsletter, publications ciblées, “push mail”, …).

Pérenniser la démarche

  • Identifier des relais à faire monter en compétence à l’aide de supports spécifiques (formation dédiée, guide, fiche pratique, …), afin qu’ils puissent déployer la démarche à leur niveau, de manière autonome, en communiquant tout de même des rapports réguliers à l’équipe en charge du projet ;
  • Evaluer le ROI du projet en mettant en place des indicateurs pour mesurer :
    • La volumétrie du projet (nombre de membres inscrits, nombre de groupes, …) ;
    • L’adhésion des collaborateurs (nombre de connexions, nombre de membres actifs, …) ;
    • La compréhension de la démarche (nombre de relais identifiés, volonté d’évolution, …) ;
    • Le suivi de l’accompagnent (reporting de formation / coaching, facilité de prise en main, …) ;
    • Les résultats obtenus (gains, nombre de problème résolus, …).
  • Créer de la viralité en démontrant ce qui est faisable via le RSE, en s’appuyant sur le catalogue des cas d’usage (enrichi au fur et à mesure grâce aux retours d’expérience des collaborateurs et des leçons apprises par l’équipe projet), en communiquant sur son déploiement (cartographie évolutive, faits marquants, indicateurs qualitatifs et quantitatifs, …) et en s’appuyant sur le ROI du projet pour conforter la démarche et convaincre les plus sceptiques, les décideurs et les opérationnels.

 

En conclusion, mettre en place et déployer un RSE nécessite de la patience, de l’investissement, de la confiance, de la bienveillance, et de la transparence. Il faut donc bien prendre le temps de la réflexion pour préparer le projet et assurer son déploiement aux plans tant humain que fonctionnel et technique. Et s’appuyer sur une méthodologie éprouvée que nous maîtrisons du fait de nos nombreuses expériences de la conduite de ce type de projet !
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