Notre série sur les 4 D du mix-digital – 2ème D : Digitalisation de l’expérience client

Par Pierre Kalfon, partner Transformation Digitale chez CSC

Devant l’écran de son smartphone ou de son PC, le consommateur est en position de force. Plus informé et plus exigeant que jamais, il est l’épicentre de la révolution digitale. Les dirigeants interrogés par CSC à l’occasion de la deuxième édition du Baromètre de la Transformation Digitale le confirment sans ambiguïté : 83 % estiment que le digital transforme la manière dont leurs clients s’informent ou accèdent aux offres, 78 % qu’il bouleverse les interactions après-vente, et 58 % qu’il va jusqu’à remettre en cause l’utilisation de leurs produits et de leurs services. Bref, ils sont une large majorité à considérer que réinventer l’expérience client est une nécessité.

Pourtant, la réalité n’est pas (encore) à la hauteur de cet impératif. Certes, 43 % des entreprises déclarent mieux tenir compte des commentaires, mais une faible minorité seulement prend les devants en associant ses clients au processus de conception. Certes, près de 2 sur 3 affirment être multicanal, mais la même proportion admet ne pas aller jusqu’au cross-canal. Certes, en un an, des progrès ont été réalisés en matière d’homogénéisation et de personnalisation de l’expérience client, mais les entreprises sont encore respectivement 50 % et 60 % à reconnaître leurs lacunes sur ces sujets.

Ce décalage entre la perception du besoin et la réalité des mises en œuvre s’explique sans doute par le fait que le souci du client reste encore largement subordonné aux enjeux économiques immédiats. Olivier Madelenat, directeur grands groupes de Google France, estime qu’il faut inverser cet ordre des priorités : “Toute notre organisation est tournée vers l’utilisateur. Si nos projets ne lui conviennent pas, nous n’hésitons pas à les abandonner, parfois au détriment de revenus importants. Mais nous pensons que sur le long terme, c’est la bonne stratégie.”

Ceci n’est cependant possible qu’à condition de faire de la satisfaction client un indicateur de performance pour les managers, à l’image de l’Overall Opinion (OaO) considéré au plus haut niveau chez Renault. Patrick Hoffstetter, CDO du groupe, détaille cette révolution culturelle : “Notre programme CARE 2.0 (Customer Approved Renault Experience) doit aider Renault à se tourner résolument vers le client. Les KPI en sont l’un des axes, au même titre que l’organisation (création d’une Global Customer Division transverse), l’outillage (développement de plateformes digitales unifiées entre Renault et Nissan), le fonctionnement (agilité, open innovation) et la gestion du changement.”

“Pour que se diffuse cette culture client, l’exemplarité du management est capitale”, ajoute Sophie Heller, directrice générale d’ING Direct. Elle-même consacre une matinée par semaine aux réclamations clients, exercice qui est aussi un excellent moyen de prendre le pouls du marché. “Nous avons mis en place une boucle d’optimisation continue de l’expérience client basée sur les remontées du terrain. Aujourd’hui, par exemple, nous savons que nous devons  accélérer notre transition vers le mobile, qui représente désormais 40 % des contacts”, note-t-elle.

Redoubler d’attention envers les attentes des consommateurs est précisément ce qui a permis à la SNCF de réussir son virage digital – 1 billet sur 2 est aujourd’hui acheté en ligne – et surtout de rester à la pointe d’un secteur en bouleversement permanent. “Après la vente, l’enjeu est désormais d’approfondir la digitalisation de la chaîne de valeur, vers le mobile, la dématérialisation et le paiement, et d’élargir l’expérience en intégrant des offres de mobilité partenaires”, explique Emmanuelle Turlotte, directrice de la transformation digitale du groupe SNCF.

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