Notre série sur les 4 D du mix-digital – 3ème D : Diffusion du digital en interne

Par Pierre Kalfon, partner Transformation Digitale chez CSC

“La principale difficulté de la transformation numérique, c’est la conduite du changement”, affirme sans détour Patrick Hoffstetter, CDO de Renault. Le défi, comme il le précise, est de parvenir à embarquer l’ensemble des collaborateurs, du PDG à l’opérateur, dans cet environnement nouveau, parfois complexe, et en mutation permanente. La diffusion du digital au sein de l’entreprise ne se limite pas, en effet, à un déploiement d’outils. Il s’agit avant tout de développer une compréhension, des compétences, et d’insuffler un état d’esprit tourné vers le client, l’innovation et la collaboration. Bref, rien moins qu’accomplir une révolution culturelle à l’échelle de l’organisation.

Devant une tâche d’une telle ampleur, il n’est guère surprenant que les progrès soient lents et contrastés comme en attestent les résultats de l’édition 2016 du Baromètre de la Transformation Digitale de CSC. Au crédit des entreprises, un pas important semble avoir été franchi en termes de politique de marque employeur, d’équipement des collaborateurs ou de réseau social d’entreprise. En revanche, les freins au BYOD et au télétravail persistent, voire s’accentuent, une même proportion de 2 entreprises sur 3 s’y déclarant peu ou pas du tout favorable. Et tandis que nombre d’entreprises se sont résolument emparées des outils de formation (MooC) et d’innovation (hackathon, incubation…) propres au digital, un quart d’entre elles ne considère pas ces sujets comme des priorités. Un chiffre surprenant alors qu’elles sont 95 % à voir dans l’innovation digitale un facteur majeur de pérennité et de croissance !

Pour accélérer ce changement culturel qui peine à se dessiner, de plus en plus d’entreprises créent une fonction dédiée, transverse et représentée au plus haut niveau. “Le digital transforme tout à la fois les modèles commerciaux, les processus industriels et opérationnels, et les relations managériales. La vocation du CDO est d’animer, de coordonner et, surtout, de donner aux métiers les moyens d’accomplir leur propre mutation digitale”, explique Emmanuelle Turlotte, directrice de la transformation digitale du groupe SNCF.

Elle insiste en particulier sur le rôle clé des plateformes, qui permettent de “déployer l’innovation et d’accélérer le rythme des évolutions”. Plateformes d’échanges, comme les réseaux sociaux d’entreprise, que l’on trouve désormais dans 7 entreprises sur 10. Plateformes de formation et d’information, comme la Renault Virtual Academy, destinée aux 16 000 concessionnaires du groupe. Ou encore store d’applications, comme à la SNCF, qui permet de diffuser les solutions développées localement par les métiers.

Toutes ces initiatives contribuent à instiller une culture du digital, qui finit par transparaître à l’extérieur et amorcer un cercle vertueux. “Quand on apparaît comme une société innovante, on attire des profils qui recherchent ce type d’environnement. Il y a une cohérence entre le positionnement de l’entreprise, son projet et les talents qui la composent”, note Sophie Heller, directrice générale d’ING Direct.

Mais en définitive, souligne Olivier Madelenat, directeur grands groupes de Google France, les CDO œuvrent à leur propre disparition. “Les métiers doivent s’emparer de la technologie pour être agiles, pouvoir s’affranchir d’éventuelles lenteurs organisationnelles et ainsi être en mesure d’innover toujours plus vite”, conclut-il.

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