Notre série sur les 4 D du mix-digital – 4ème D : Dé-silotage de la chaîne de valeur

Par Pierre Kalfon, partner Transformation Digitale chez CSC

Confronté à la nécessité d’innover toujours plus vite et de rester au plus près de son marché tout en maîtrisant ses coûts, ING a procédé, aux Pays-Bas, à une réorganisation radicale qui préfigure peut-être l’entreprise digitale de demain. Plusieurs milliers de collaborateurs sont désormais répartis en 12 “tribus” au sein desquelles des équipes pluridisciplinaires autonomes sont responsables de la conception et du développement non plus de produits et de services, mais de processus clients “end-to-end”. Cette réinvention opérationnelle soulève toutefois d’importants enjeux managériaux, comme le note Sophie Heller, directrice générale d’ING Direct : “Le pouvoir de décision étant dévolu aux équipes, le rôle du management intermédiaire change considérablement, notamment en ce qui concerne l’équilibre entre performance individuelle et objectifs collectifs.”

Bien que la plupart des entreprises soient loin d’une remise en question aussi profonde de leur fonctionnement, 85 % des dirigeants interrogés dans le cadre de l’édition 2016 du Baromètre de la Transformation Digitale de CSC estiment que le digital bouleverse de façon importante les processus. Et les initiatives commencent à se concrétiser sur les sujets clés : dématérialisation, socialisation des échanges, ouverture sur l’extérieur, proactivité des processus et délégation de certaines tâches à des tiers. Mais les entreprises avancent encore prudemment, par petites touches, à coups de POC et d’expérimentations.

En effet, comme le fait remarquer Emmanuelle Turlotte, directrice de la transformation digitale du groupe SNCF, “dé-siloter la chaîne de valeur, c’est dé-siloter l’organisation”. Or, dans des métiers souvent très structurés, où beaucoup d’efforts d’optimisation ont été consentis, c’est un défi à hauts risques. Une technologie comme l’IoT, dans laquelle 44 % des entreprises affirment déjà investir, pourrait néanmoins constituer un catalyseur. “L’IoT ouvre des possibilités formidables d’intermétier, d’horizontalité. SNCF a d’ailleurs une quinzaine de programmes stratégiques sur le sujet”, précise-t-elle.

Des projets emblématiques et porteurs de sens peuvent servir de passerelles et permettre d’établir un premier dialogue, préalable à un décloisonnement plus poussé. Patrick Hoffstetter, CDO de Renault, insiste sur le rôle joué à cet effet par la voiture connectée, un sujet “par définition transversal”, qui a requis un rapprochement entre l’amont et l’aval au sein du groupe. Cette expérience a démontré un point important : la nécessité d’aborder globalement les enjeux soulevés par les nouvelles technologies. “Pour le client, il n’y a qu’un seul Renault. Cela signifie que nous devons nous assurer de la cohérence d’ensemble des réflexions, des investissements, et surtout que nous avançons tous au même rythme, quitte à freiner certaines choses”, observe-t-il.

Management, organisation, transversalité : les écueils à surmonter pour obtenir les bénéfices promis par la remise à plat de la chaîne de valeur relèvent du plus haut niveau de l’entreprise, dont l’impulsion et l’implication sont déterminantes. Tel est le sentiment d’Olivier Madelenat, directeur grands groupes de Google France : “Quelle que soit l’organisation retenue, il me semble que la clé de la réussite, c’est la gouvernance. Valoriser l’initiative. Fonctionner en mode projet. S’appuyer sur les données. C’est ce qui permet d’être agile et de le rester.” Face au changement, les réticences et les inquiétudes sont naturelles. À ceux qui en sont porteurs de convaincre, et convaincre encore, de son bien-fondé.

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